Diese Tipps helfen Ihnen, sich selbst und Ihre Mitarbeiter besser zu motivieren

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihr Bestes zu geben. Haben Sie keine Angst, dass ein anderer besser sein könnte als Sie – damit halten Sie das Leistungsniveau nur unnötig niedrig. Bremsen Sie Ihre Kollegen auch nicht dadurch, dass Sie ihnen weniger zutrauen als sie zu leisten vermögen.

Seien Sie offen, wenn Ihre Mitarbeiter sich weiterentwickeln oder weiterbilden wollen. Das kostet natürlich Zeit und Geld, aber es ist eine Investition in das Potenzial Ihres Teams.

Eigenverantwortliches Handeln fördert die Motivation. Eröffnen Sie Ihren Mitarbeitern deshalb Spielräume und gewähren Sie ihnen Kompetenzbereiche, in deren Rahmen sie unabhängig von Ihnen entscheiden können. Ermöglichen und fördern Sie, dass Ihre Kollegen selbst unternehmerisch denken und handeln können. Kontrollieren Sie nicht die einzelnen Arbeitsschritte, sondern erwarten Sie, dass die Kollegen Verantwortung für die selbst getroffenen Entscheidungen und ihre Handlungen übernehmen. Damit die Beteiligten eigenverantwortlich agieren können, müssen sie den größeren Kontext kennen. Das heißt für Sie: Alle Zahlen und Fakten rund um das Projekt transparent machen. Und natürlich müssen Sie bereit sein, Kompetenzen abzugeben.

Auch gesunder Ehrgeiz wirkt sich positiv auf das Engagement der Mitarbeiter aus. Ihre Aufgabe ist es, für ein Klima zu sorgen, in dem Ihre Mitstreiter Lust bekommen, ihr Bestes zu geben. Der Ehrgeiz lässt sich am besten in einer Wettbewerbssituation nutzen, etwa wenn es darum geht, einen Auftrag oder eine Ausschreibung zu gewinnen.

Belohnen Sie Mitarbeiter, die sich mit ungewöhnlichen Ideen oder Aktionen hervortun. Auch wenn jemand über das Ziel hinausschießt, eventuell sogar seine Kompetenzen überschreitet, sollten Sie sein Engagement zumindest anerkennen. Nutzen Sie die Energie Ihres Mitarbeiters und leiten Sie ihn in die Richtung, die Sie für das Projekt brauchen.

Was bedeutet also Motivation?

Andere im Beruf als Mitarbeiter oder Team-Mitglied zu motivieren bedeutet zweierlei:

• sie für ein Projekt zu gewinnen, so dass sie mit Begeisterung und Engagement mitarbeiten;
• Störungen unterbinden, die andere daran hindern, ihr Bestes zu geben, und sie so demotivieren

Ein motivierter Mitarbeiter oder Kollege ist bereit, sich aus eigenem Antrieb an einem Projekt zu beteiligen – weil er von Sinn und Zweck des Projekts überzeugt ist und an einem positiven Ergebnis interessiert ist.

Jemanden durch Angst und Druck dazu zu bringen, das zu tun, was man von ihm will, ist keine Motivation, sondern Erpressung oder Manipulation.

Ziele gemeinsam entwickeln

Ziele und Visionen haben sehr starke Zugkraft. Wer sich ernsthaft ein konkret benanntes Ziel setzt, wird in der Regel viel dafür tun, es auch zu erreichen.

Problematisch ist nur, dass in vielen Unternehmen die Ziele von einer Gruppe von Führungskräften erarbeitet und dann den übrigen Mitarbeitern präsentiert, man könnte auch sagen, vorgesetzt, wird. Da muss man sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter die Ziele nicht als ihre eigenen betrachten.

Damit Ihre Mitstreiter bestimmte Ziele mit aller Energie verfolgen, müssen Sie sie schon an der Entstehung der Ziele und Visionen beteiligen. Lassen Sie sie mitreden und bei der Ausformulierung der Ziele mitarbeiten. Fragen Sie nicht nur nach Ideen und Vorschlägen, sondern hören Sie auch genau hin, wenn Ängste und Bedenken angemeldet werden.

Visionen und Ziele können ihre magnetische Kraft nur dann entwickeln, wenn alle Beteiligten sich in ihnen wiederfinden. Geben Sie deshalb Ihren Kollegen das Gefühl, bei der Festlegung der Ziele beteiligt zu sein.

Darüber hinaus müssen die Ziele klar und konkret formuliert sein. Nur so weiß jeder einzelne, worauf er hinarbeiten will. Außerdem ermöglichen nur konkrete Ziele eine Überprüfung der Arbeit. Neben dem großen Ziel am Ende des Projekts sollten auch die mittel- und kurzfristigen Ziele ausformuliert sein; auch der Zusammenhang der einzelnen Schritte sollte jedem klar sein.

Alle Beteiligten sollten regelmäßig zusammenkommen und über den aktuellen Stand der Dinge sprechen. Dabei sollen die Erfahrungen ausgetauscht werden, außerdem sollte Platz für alle Fragen, Bedenken, aber auch für Zweifel sein. Und natürlich sollten neue Ideen oder Möglichkeiten diskutiert und – sofern sinnvoll – in die Tat umgesetzt werden. Ändern sich dadurch einzelne Teilziele, muss dies klar formuliert und allen kommuniziert werden.

Für all diese Aufgaben ist, wenn im Team nichts anderes vereinbart wird, der Projektleiter verantwortlich. Der kann natürlich Teilaufgaben an geeignete Mitarbeiter delegieren.

So belohnen und motivieren Sie Mitarbeiter

Gute Mitarbeiterführung zeigt sich nicht nur in angemessener Entlohnung und korrektem Gesprächsverhalten. Gerade kleine Gesten, die den Alltag der Mitarbeiter erleichtern, bringen oft verblüffende Resultate. Sie sorgen dafür, daß die Mitarbeiter zufrieden mit den Arbeitsbedingungen sind, und sorgen für gutes Betriebsklima. Dafür spart man an kostenintensiven Prämien oder Wettbewerben. Einige Beispiele:

Ein Abend im Fitness-Center

Sportlich aktive, trainierte Mitarbeiter sind nicht nur weniger anfällig für Krankheiten, sie sehen auch besser aus und kommen beim Kunden besser an. Einen besonderen Service bietet ein amerikanisches Verlagshaus seinen Mitarbeitern im Vertrieb: Einmal pro Woche hat jeder Mitarbeiter einen Besuch im Fitness-Center frei. Welchen Tag er wählt, bleibt ihm überlassen. Die Mitarbeiter schätzen diesen Sonderservice sehr. Das Fitness-Center räumte dem Verlag dafür Sonderkonditionen ein.

Einkaufsservice

Viele Außendienst-Mitarbeiter müssen selbst für ihren Haushalt sorgen. Oft haben sie während des Arbeitstages keine Gelegenheit zum Einkaufen. Ein süddeutsches Unternehmen organisiert deshalb einen kostenlosen Einkaufsservice: Die Mitarbeiter geben bis 10 Uhr eine Einkaufsliste am Empfang ab. Bis abends sind die gewünschten Artikel beschafft. Die Mitarbeiter können sich auf ihre Arbeit konzentrieren und verlieren keine Zeit. Die Einkäufe erledigt eine Hausfrau aus der Umgebung gegen Stundenlohn.

Immer Sekt im Kühlschrank

Es gibt immer eine Gelegenheit zu Feiern, sei es der Geburtstag eines Mitarbeiters, der erfolreiche Abschluß eines Projekts oder das Wochenende. Dann ist es gut, wenn für jeden Mitarbeiter ein Glas Sekt „auf Vorrat“ liegt. Empfehlenswert ist Prosecco. Dieser italienische moussierende Weißwein ist relativ preisgünstig, dabei aber leicht und bekömmlich und von hohem Prestige-Wert.

Für ein gutes Arbeitsklima sorgen

Wenn Sie für ein Projekt verantwortlich sind, ist es eine Ihrer Hauptaufgaben, dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen stimmen und seine Mitstreiter ihren Job tun können.

Dazu gehört, dass Sie störende Faktoren soweit wie möglich aus dem Weg räumen – Techniker, die für jedes Ersatzteil erst einmal einen Beschaffungsantrag mit dreifachem Durchschlag ausfüllen und zwei Unterschriften einholen müssen, werden mit Sicherheit nicht mehr viel Elan an den Tag legen, sobald sie die bürokratischen Hürden erst einmal genommen haben. Sorgen Sie dafür, dass Genehmigungsverfahren den Arbeitsfluss nicht unnötig behindern. Und selbstverständlich gehören auch ergonomische und gut ausgestattete Arbeitsplätze zum Arbeitsumfeld, das stimmen muss.

Ein gutes Arbeitsklima besteht aber aus noch mehr: Mitarbeiter, die sich wohl fühlen, leisten mehr – und zwar aus freiem Willen und Freude an dem, was sie tun. Für Wohlbefinden können Sie auf die unterschiedlichsten Arten sorgen: Die Palette reicht von der freundlichen und ergonomischen Einrichtung über kommunikationsfördernde Treffpunkte, etwa in oder vor der Kaffeeküche, bis hin zu kostenlosen Getränken.

Auch Humor und Spaß dürfen nicht zu kurz kommen: Mitarbeiter, die lachen, fühlen sich wohl. Wer sie über sich selbst lachen kann, geht mit Problemen leichter um und findet nach einem Fehlschlag schneller wieder die Energie, die er zum Weitermachen braucht. Wenn einmal etwas schief geht, lachen Sie gemeinsam darüber – und packen Sie dann auch gemeinsam wieder an.

Vor allem aber: Geben Sie Ihren Kollegen das Gefühl, dass das, was sie tun, sinnvoll ist, und dass sie gebraucht werden. Kaum etwas motiviert so stark wie das Wissen „Ich werde gebraucht.“ Sorgen Sie dafür, dass jedem einzelnen der Sinn und Zweck seiner Tätigkeit und der der anderen klar ist.

Wenn Sie Verantwortung abgeben, dann versuchen Sie, dem jeweils Verantwortlichen auch zu vertrauen. Schauen Sie ihm nicht ständig über die Schulter. Und wenn jemand einmal einen Fehler macht, entziehen Sie ihm die Verantwortung nicht gleich, sondern geben Sie ihm die Chance, es besser zu machen.

Wenn Ihre Mitarbeiter mit Vorschlägen kommen, hören Sie aufmerksam zu – selbst wenn nicht auf Anhieb erkennbar ist, dass sie etwas bringen. Auch Kritik und Vorwürfe sollten Sie mit einem offenen Ohr anhören. So erfahren Sie nicht nur, was Sie (oder andere) besser machen könnten, sondern bekommen mit, wie die Stimmung und Motivation des einzelnen ist.

Auch Belohnungen und Anreize können die Motivation stark fördern. Allerdings sollten Sie hier genau hinsehen: Manch einer lässt sich mit mehr Geld „ködern“, dem anderen dagegen geht es mehr um das Gesehen- und Anerkanntwerden, wieder ein anderer hätte gern als Überstundenausgleich den Freitag Nachmittag mal frei. Diese Art von Belohnungen müssen Ihr Budget nicht stark belasten, nicht selten reicht schon eine Geste der Anerkennung.

Zuerst kommt die eigene Motivation

Wer andere motivieren will, muss bei sich selbst beginnen. Es kostet nämlich viel Kraft und Zeit, andere zu motivieren. Das heißt, dass Sie selbst mehr als alle anderen den Drang verspüren müssen, das gemeinsame Ziel zu erreichen. Wenn Ihre eigene Motivation zu schnell nachlässt – wie wollen Sie dann die anderen „mitziehen“?

Sie sind als Ansprechpartner für die anderen da, müssen möglicherweise bei Konflikten vermitteln. Fragen Sie sich also, ob Sie dazu überhaupt bereit sind, ob Sie sich die Aufgabe wirklich zutrauen und was Sie brauchen, um alles leisten zu können, was auf Sie zukommt.

Wichtig ist außerdem Ihre Einstellung den anderen gegenüber. Wer grundsätzlich misstrauisch ist und glaubt, dass alle anderen faul sind und kein Vertrauen verdienen, wird sich schwer tun, die anderen zu begeistern. Außerdem wird er ihnen kaum den Freiraum lassen und die Verantwortung geben, die sie brauchen, um ihre Aufgaben im Projekt erfüllen zu können. Das funktioniert nur, wenn es Ihnen gelingt, Ihren Kollegen gegenüber offen zu sein und davon auszugehen, dass sie ihr Bestes geben werden.

Fragen Sie sich:

• Was halten Sie von den einzelnen Personen, die am Projekt mitarbeiten sollen? Wie sieht Ihre Wertschätzung jeder einzelnen Person gegenüber aus?
• Wie offen sind Sie gegenüber den Vorschlägen anderer? Wie reagieren Sie auf wirklich gute Vorschläge, wie auf ausgefallene Ideen?
• Wie gut können Sie die Leistungen anderer anerkennen? Wie gut könnten Sie damit umgehen, wenn ein anderer „besser“ wäre als Sie?
• Wie hoch ist Ihr Anspruch, wie hoch sind Ihre Forderungen an andere? Wie realistisch sind diese Forderungen?

Wenn Sie feststellen, dass Sie sich schwer tun mit der Offenheit anderen gegenüber: Daran können Sie arbeiten. Zunächst einmal sollten Sie versuchen, Ihren Kollegen gegenüber eine positive Einstellung zu entwickeln. Setzen Sie sich konkrete Ziele, welche Einstellungen Sie ändern wollen.

Überprüfen Sie kontinuierlich Ihre eigenen Einstellungen. Und bitten Sie Ihre Mitarbeiter um Feedback (allein das ist schon ein Riesenschritt hin zu mehr Offenheit). Fragen Sie ganz konkret danach, was Sie besser machen können und ob bzw. wie Sie andere vielleicht demotivieren. Bedanken Sie sich für alle Vorschläge und zeigen Sie, dass Sie sie ernst nehmen.

Wichtig ist, sich immer wieder vor Augen zu halten, dass die Motivation anderer immer bei einem selbst beginnt.

Aus Fehlern lernen

Wie steht in Ihrer Firma oder Familie mit der Fehlerkultur? Wie verhalten Sie sich, wenn Mitarbeiter in Ihrem Team oder Familienmitglieder Fehler machen? Reagieren Sie eher ungehalten oder setzen Sie sich mit Ihren Mitarbeitern zusammen und pflegen so gemeinsam eine optimale Fehlerkultur?

Hier einige Tipps:

• Wer ohne Vorsatz oder grobe Fahrlässigkeit Fehler macht, sollte milde beurteilt werden, solange er nicht versucht hat, den Fehler zu vertuschen.
• Machen Sie Ihren Mitarbeitern oder Familienmitgliedern klar, dass Ihnen ein Lernen mit Fehlern lieber ist als ein Stillstand ohne Fehler?
• Konzentrieren Sie bei Fehlern die Aufmerksamkeit vor allem auf die Lektionen, die gelernt werden können, und nicht auf den entstanden Schaden.
• Vermeiden Sie bei der Fehleranalyse Schuldzuweisungen. Legen Sie mehr Wert darauf, wie sich dieser Fehler in Zukunft vermeiden lässt.
• Belohnen Sie die Offenheit von Mitarbeitern als Vertrauensbeweis auch dann, wenn der Inhalt unangenehm ist.
• Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, und gestehen Sie Fehler ein, statt die Verantwortung auf andere abzuwälzen.
• Stellen Sie sich vor Ihre Mitarbeiter, und übernehmen Sie gegenüber Ihren Vorgesetzten die Verantwortung für Fehler, die Ihr Team gemacht hat.

Große Aufgaben in Häppchen aufteilen lassen

Manche Mitarbeiter kommen damit zurecht, dass Sie ihnen ein dickes Projekt anvertrauen und lediglich einen gewünschten Fertigstellungstermin einfordern, der Ihnen und dem Mitarbeiter machbar erscheint.

Andere wiederum sind prinzipiell fähig und auch willig, versagen aber an der schieren Größe der Aufgabe. Diese Mitarbeiter schaffen es dann nicht, die Aufgabe konsequent anzugehen und vertun entweder viel Zeit mir Vorarbeiten, die nicht weiterhelfen oder verzetteln sich in Nebensächlichkeiten.

Alarmsymptome dafür sind zum Beispiel allgemein gehaltene Aussagen wie „Schaut gut aus mit dem Projekt X“, die Sie auf Ihre Nachfragen erhalten.

Haben Sie mit dem Mitarbeiter entsprechende schlechte Erfahrungen gemacht oder vermuten nur, dass es dazu kommen könnte, tun Sie sich einen Gefallen und zwingen ihn dazu (am besten zusammen mit Ihnen), das Projekt zu strukturieren und die Ergebnisse dieser Analyse schriftlich nachvollziehbar festzuhalten.

Darin sollte enthalten sein:

• Gliederung in Überschaubare, abgegrenzte und auf Fertigstellung abprüfbare Teilaufgaben
• Ein Plan, der einen Fertigstellungstermin für die einzelnen Teile festlegt

Seien Sie dabei streng: zu optimistische Abschätzungen für den Zeitaufwand klingen zwar im ersten Moment gut, weil damit scheinbar der angestrebte Gesamttermin in greifbare Nähe zu rücken scheint, gefährden aber den Erfolg der gesamten Unternehmung. Lieber kommen Sie heute schon zum Schluß, dass eine Verspätung eintreten wird und ziehen entsprechende Schlüsse, etwa eine Terminverschiebung oder der Einsatz von mehreren Mitarbeitern.

So werden Sie ein besserer Vorgesetzter

Sie sind gerade befördert worden und fragen sich wie Sie Ihrer Führungsaufgabe gerecht werden. Oder, Sie sind schon länger Vorgesetzter und haben Probleme mit Ihren Untergebenen.

So ziehen Sie Ihre Mitarbeiter auf Ihre Seite:

1. Motivieren Sie. Das ist Ihre Hauptaufgabe. Wenn Sie das nicht können, dann sollten Sie unbedingt einen entsprechenden Lehrgang machen.

2. Lösen Sie Probleme, die Ihren Mitarbeitern bei der Erledigung Ihres Jobs im Wege stehen. Das ist Ihre zweitwichtigste Aufgabe. Das reicht von der Bereitstellung geeigneter Arbeitsmittel bis hin zur Hilfe bei Gesprächen mit schwierigen Kunden.

3. Hören Sie auf Ihre Mitarbeiter. Nehmen Sie deren Ideen ernst und übernehmen Sie sie. Niemals dürfen Sie die Idee eines Mitarbeiters einfach abkanzeln. Irgendwann wird sich nämlich der betroffene Mitarbeiter fragen, warum er sich überhaupt engagieren soll.

4. Seien Sie stets freundlich und korrekt zu Ihren Mitarbeitern. Die Zeiten, in denen der Chef Angst verbreiten musste um Autorität zu demonstrieren sind definitiv vorbei.

Konflikt lösen ist wichtig

Konflikte werden oft, ähnlich wie „Pannen“ im Betriebsablauf, als störend empfunden. Dabei haben sie eine wichtige Funktion für eine Gruppe oder ein Team. Konfliktforscher Gerhard Schwarz meint: Konflikte haben Sinn.

Konflikte ermöglichen Veränderung.

Streiten um jeden Preis macht schlechte Stimmung, erzwungene Harmonie auch. Lassen Sie den Konflikt zu — und finden Sie gemeinsam im Team eine Lösung. Ein guter Änderungsvorschlag bringt für alle Beteiligten eine Verbesserung.

Unterschiedliche Haltungen werden klar.

Manchmal sind die Meinungen oder Persönlichkeiten in einer Gruppe unvereinbar. Dann wirken Konflikte klärend: Unterschiedliche Positionen können abgegrenzt werden. Im Extremfall wechselt eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter zu einer anderen Abteilung.

Konflikte stärken die Zusammengehörigkeit.

Konflikte nicht unter den Teppich kehren, sondern ausdiskutieren: Ein Team, eine Abteilung, die sich „zusammengerauft“ hat, entwickelt ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl.

Was für Chefs gilt, trifft längst auch auf die Mitarbeiter zu: Das Ertragen-Können von Widersprüchen wird mehr und mehr zu einer Management-Tugend. Noch besser: aus den Widersprüchen eine für alle tragbare Lösung schaffen.

Mitarbeiter richtig loben

Wenn Lob zu dick aufgetragen oder sogar strategisch eingesetzt wird, wird daraus schnell Lobbing. Den Begriff „Lobbing“ haben Betriebspsychologen – angelehnt an „Mobbing“ – entwickelt: Beim Lobbing lobt man unliebsame Mitarbeiter (weg).

Damit sich Ihr Gegenüber auch wirklich über ein Lob aus Ihrem Mund freuen kann:

• Verzichten Sie darauf, Lob nur als „Verpackung“ für Kritik zu missbrauchen. Wenn Sie Lob aussprechen, loben Sie – und lassen Sie das „…aber“ weg.
• Loben Sie ohne Hintergedanken, und hängen Sie nicht hinter das Lob einen Wunsch oder eine Erwartung an.
• Dosieren Sie Ihr Lob gut, und bringen Sie es nur an, wenn Sie es ehrlich und aufrichtig vertreten. Wer alles und immer in den Himmel lobt, erzielt mit seinen Worten keine Wirkung mehr.
• Übertreiben Sie es nicht mit dem Lob, sonst klingt es schnell nach Lobhudelei.

Effektives Brainstorming

Gilt es eine neue Idee zu entwickeln, wird in der Regel ein sogenanntes Brainstorming angesetzt. Was sich dann abspielt hat leider meistens nichts mit einem Brainstorming im ursprünglichen Sinn des Wortes zu tun.

Besonders wenn die Sitzung im beruflichen Umfeld stattfindet, werden lediglich mehr oder weniger gute Vorschläge präsentiert. Die des Vorgesetzten werden beklatscht, schüchterne Mitarbeiter kommen gar nicht zum Zug, andere sind wieder beleidigt wenn ihr Vorschlag keine Zustimmung bekommt und besonders Ehrgeizige zücken schon im Vorfeld eine Liste mit ausgearbeiteten Vorschlägen. Was bei einer solchen Sitzung herauskommt bringt nur selten wirklich neuartige Ideen ans Licht.

Und so gestalten Sie ein effektives Brainstorming

1. Bestimmen Sie einen Moderator. Dieser muss zunächst das Problem oder den Sachverhalt formulieren. Anschließend schreibt er alle in der Sitzung gemachten Vorschläge auf ein Flipchart oder eine Tafel.
2. Ziel eines Brainstormings ist, Kreativität freizusetzen. Deshalb muss jeder Teilnehmer reihum und spontan sagen, was ihm zum Thema einfällt. Jeder soll möglichst frei assoziieren können.
3. Es zählt nicht die Qualität, sondern die Quantität der Meldungen. Auch obskure oder unsinnige Ideen müssen sofort geäußert werden. Der Grund dafür ist: Jede noch so blöde Idee löst vielleicht bei einem anderen Teilnehmer eine Assoziation aus, die zu einer wirklich guten Idee führt.
4. Abwertende Kommentare und Stimmungskiller wie „Das klappt doch nie“ oder „So ein Blödsinn“ sind absolut tabu. Wer wiederholt gegen dieses eherne Gesetz verstößt, sollte vom Brainstorming ausgeschlossen werden.
5. Das Brainstorming sollte nach spätestens einer Dreiviertelstunde beendet werden. Optimal sind 20 bis 30 Minuten.
6. Wichtig: Die Auswertung der gemachten Vorschläge sollte nach einer längeren Pause, besser am nächsten Tag durchgeführt werden. Denn jetzt muss von der ausgelassenen Blödelstimmung des Brainstormings auf eine ernsthafte Bewertung umgeschaltet werden.